人事・総務トピックス

人事・総務・労務関連、およびベトナムの情報をお届けいたします。

【No.24】原点に戻るとワンランクUPしますよ

“原点に戻る”とは?

人事コンサルタント契約のスタート時に戻り、

企業の考え方、ご要望を確認することです。

特に、オーナー企業である場合、

そのオーナーの考え方、ご要望を確認し、

仕事の“登攀ルート”を再度考えることです。

今まで、このメルマガでその都度書いてまいりましたが、

整理してみますと、次のようになります。

(1)依頼者は“何故今”人事制度を見直そう、あるいは作ろうと考えておられるのか?

(2)“before”と“after”を明確にする。

 

企業の考え方やご要望に問題がある場合、

つまり、“制度見直し”の動機が不純な場合(笑)は、

“正しい”“悪い=間違っている”ではなく、

目に余る“法違反”がなければ、

露骨な“不利益変更”がなければ

“メリット”“デメリット”を確認し、

“制度見直しの目的”を確定させる必要があります。

ここを押さえておかないと、

企業の考え方が“ブレ”ますと

“クレーム(涙)”や“エンドレスゲーム(汗)”に陥ります。

営業的にも、重要なポイントです。

 

それともう一つ大切なことですが

企業の実力を“値踏み”することです。

人材豊富な企業は別にして、

兼務・兼務で目の前の仕事がいっぱい、

人事・労務に関する知識も技術も経験も少ないご担当者様、

“人事制度”は、“経営の手段”とはいえ、

利益しかお考えにならない経営者様・・・。

“運用のし易さ”も考慮しなければなりません。

正しくは、その企業が運用できる“オペレーション”の仕組みが求められます。

 

我々、コンサルタント・サイドも

“制度”を作ることが目的になってしまい、

その制度にさせる仕事を忘れてしまいますと、失格です。

原点に戻ると、“仕事”がワンランクUPします。

常に、原点に戻って仕事をいたしますと、

コンサルタント”として、

確実にワンランクアップします。

 

山口和夫

(2014.7.10発行)

【No.23】評価方法は“悩む”な、決めろ

評価方法、

つまり“評価項目”や“評価の基準”、

“誰が、誰を評価する”

“面接”の実施方法は・・・

等の問題に関しまして、

悩みだしますと、一歩も前へ進みません。

目を瞑って、

何も考えず“誰かの真似”をするのなら別ですが(笑)

でも、それでも悩みますが・・・(汗)

 

“人事制度”を構築し導入する場合

常に、原点に戻って・・・

毎回言ってますので

“またか”・・・、

そのように仰らずに(笑)

“評価制度”は、

雇用契約”の履行状況のチェック

をおこなう訳ですから

保有能力”の評価を行う

一部の“人事制度”の流派を除きまして、

雇用契約”の内容が

“評価項目”になりますし、

何を持って“雇用契約”を履行したか、

の基準が“評価項目”の“評価基準”になります。

 

我々、“人事コンサルタント”が、

雇用契約”の内容を作る訳ではありませんし、

その“雇用契約”の“履行基準”を決める訳でもありません。

我々の仕事は、

“人事制度”の“評価項目”“評価基準”として、

制度に“乗る”ように整える作業を

企業と話し合っておこなうことです。

再度!!!

“悩む”と前へ進みません

“決める”のです。

 

山口和夫

(2014.7.3発行)

【No.22】“年功的人事制度”何が問題なのか

質問です。

“年功的人事制度”は何が問題だと考えられますか?

悪い人事制度の“諸悪の根源”のように言われている

“年功的・・”、

何が問題で、何が問題でないのか。

いや、そもそも、“年功的”とは何ぞや?です。

“人事コンサルタント”として検証する必要があります。

“検証”と言うか、

自分なりに考えをまとめておく必要があります。

 

教科書的に、“年功的人事制度”とは、

自分の努力で変えることのできない事柄で

“人事処遇”が決定される仕組み、

と概ね解説されています。

つまり、

“年齢”“勤続年数”“性別”“学歴”等々で

人事処遇が決定する仕組みと言えます。

雇用契約の視点で、“年功的人事制度”を考えた場合、

“性別”の違いによる、人事処遇の違いは

大いに問題があるでしょうが、

他は、特別問題はない、とも言えます。

特に、職種別に“年功的人事制度”を構築した場合はそうでしょう。

社員が納得をすれば(笑)

・・・処遇や労務問題は常にそうなのですが、

“勤続年数”と昇給を連動させたり

“学歴別”に賃金を決定したり

これほど分かり易い制度はありません。

 

ただし、“年功的人事制度”運用には

少し工夫が必要です。

昇給に上限額を設けるのも一つ。

“特別成果を上げる社員”や

“特別成果の出ない社員”を

評価できる仕組みを組み込み、

制度から外し、

人事処遇を決定する仕組みなども必要です。

実態に合うような仕組みを用意しておけば

完璧です(笑)

ある意味、“人事制度”の構築や、見直しは

この仕組みづくりと言えなくはありません。

 

仕事にもよるでしょうが、

勤続年数に応じて、

仕事の経験を積み、

技術や技能、仕事の熟し方を身に着け

“仕事の成果”を上げていく場合、

それに伴い“人事処遇”も上る、

正に、“勤続年数連動型人事制度”です。

 

最先端の研究開発やITやでは、無力でしょうが、

企業によりましては、

非常にうまく機能します。

 

誤解のないよう、

私は、“年功的人事制度”の信奉者ではありませんが、

でも、単純に否定するものでもありません。

 

山口和夫

(2014.6.26発行)

【No.21】始めは誰も“初心者”“経験なし”

生れながらにして

“人事コンサルタント”と言われる人は

一人もおられないと思います(笑)

そのような職業に向いておられる人は、

幼少の頃から、“理屈っぽく”“分析的”に

物事を見る習性をお持ちかもしれませんが(笑)

コンサルタントのキャリルートは、

1.コンサル会社で修業する

2.我流で“流派”を起こす

3.1.に似ておりますが、“誰かの真似”をする

でしょうか。

 

どちらにいたしましても、

大先生の鞄持ちを長年経験されて、

独立開業される以外は、

初めての“コンサルティング”を

誰もが経験されるはずです。 

 

“初心者”“経験なし”“初めて”

等の壁をいかに超えていくか・・・。

“人事制度”の原点に戻り、

ご自身で“雇用契約を作る”という自信が必要です。

“制度のための制度づくり”に汲々としていては、

いつまでたっても

“初心者”の域を脱することはできません。

 

ご依頼のあった企業で

“人事制度”に

どのような“仕事”をさせるかを考え、

つまり、“雇用契約としての制度”づくり、

“組織を維持・運営・管理するための制度”づくり

をおこなわなければなりません。

 

約25年前、

営業マンの評価制度を作った時の資料が

手元にございますが、

なかなか素朴に頑張っている、

と評価できる面と、

“見栄え”はいたしますが

とても現実的には、使えない“仕組み”・・・。

懐かしくもあり、反省材料でもございます。

 

山口和夫

(2014.6.19発行)

【No.20】“この人事制度”は、どれぐらいの社員に受け入れられるか?

“人事制度は、”雇用契約ですから、

違法な内容でなければ、

合理性のない(争いで負けるような)

“不利益変更”を含むルールでなければ、

また、公序良俗の視点で問題がなければ、

どのような“考課(評価)項目”を設定しようと、

どのような“賃金制度・体系”を設定しようと、

問題ありません。

言い切って良いのか・・・(汗)

 

しかし、“人事制度”は、

雇用契約として、行政対応、司法対応に問題がなくても、

社員の“やる気”や“リテンション(社員の保持・確保)”

の面からのチェックが不可欠です。

 

多くの社員から、支持される“人事制度”が良いのか、

多くの社員から、支持されない“人事制度”が悪い制度なのか

難しい問題です。

 

“2:6:2”の原則と言われます、

組織を引張る(神輿を担ぐ)“2”、

神輿を担ぐでもぶら下るでもない“6”、

組織のお荷物(神輿にぶら下る)“2”、

です。

頭の“2”+“6”=“8”の社員に、

理解いただき、受入れていただかないと制度として、

機能しないと言われます。

“人事制度”は、組織の維持・運営・管理にはなくてはならないものですから。

 

しかし、別の考え方もあります。

“2:6:2”の頭の“2”つまり、

“神輿を担ぐ2割の社員”に

“強烈な支持”を得る“人事制度”が組織を維持し発展させる。

ぬるま湯の“人事制度”ではなく、

同じが平等の“人事制度”ではなく、

結果を出せば報われる、

出さなければ報われない、との

明確な“policy”の下、

多くの社員の反発を受けながらも、

組織は成果を確実に出す、

そのような“人事制度”もあります。

 

少なくても、誰からも支持を受けない“仕組み”や“制度”は、

組織を維持・運営・管理はできませんし、

社員のやる気の醸成や社員の保持等に大きく関わります。

 

難しいですね

“人事制度”の設計と構築は・・・。

だから興味がありやりがいがあるのかもしれません。

 

山口和夫

(2014.6.12発行)

【No.19】“誰が”制度改革を望んでいるのか

人事制度の見直しや構築の

コンサルティングのご依頼がありますと、

三つの事柄を確認・チェックいたします。

1,なぜ今なのか?

2.“before”“after”の“after”が明確か?

そして

3.今日のテーマ“誰が”制度改革を望んでいるのか?

です。

“誰が”は、次の五者でしょう。

1.経営者

2.人事担当者(担当役員)

3.組合(社員会含む)

4.株主

5.外部の機関(株式公開基準等)

4.、5.のケースは、別の機会に考えるといたしまして、

1.、2.、3.につきまして、注意すべき点を幾つか挙げてみます。

 

1.“経営者”の場合は、凄く当然と考えがちですが、注意注意!

本当は、制度の改革等、微塵も考えておられず、

“リストラ”であったり、

“不要社員の処遇”であったり・・・。

制度改革とは言い難いケースもあります。

賃金カットを“人事制度”で、と考えておられる経営者も・・・。

人事制度を“雇用契約”の視点で考えると

間違いではないのかもしれませんが、

“人事制度改革”とは、似て非なるものです。

其れならそれで、“リストラ断行”を・・・。

 

2.人事担当者(担当役員)の場合は、“独り相撲”に注意注意!

挙げ句の果ては、“梯子を外され”・・・。

“経営者”を巻き込まない制度改革は、“目的”を達成しません。

“誰が”の最初は“担当者”であっても、

必ず“経営者”を動かしましょう。

 

3.組合(社員会含む)の場合は、“要求の基”に注意注意!

“評価制度の改革”や“年功制の払拭”、“同じが平等からの脱出”等であれば、良いのですが・・・。

 

真に“制度改革”を望む“誰か”の

“before”“after”の“after”との関係を

注意しなければなりません。

 

山口和夫

(2014.6.5発行)

【No.18】制度導入(見直し)が終わったらどのような会社になりますか

この“メルマガ”でも、今までに何度も書き、

これからも何度も書きますが(笑)

“人事制度”は、手段です。

何の手段か?

“経営の手段”です。

カッコよく(難しそうに)言えば(笑)、

“組織、戦略に従う。その組織の維持、運営、管理に必要な仕組みが制度”と。

 

では、その手段である“人事制度”の見直しが必要になる、

その会社にとっての理由、とは?

その見直しに“コンサルタント”たる我々が担う役割、とは?

 

コンサルティング開始時に

具体的な“イメージ”を作っておかなければならないこと、

それが今回の表題

“制度の導入(見直し)が終わったらどのような会社になりますか”です。

“企画ご提案書”提出の前に、

十分に社長、担当役員、担当者の方々からヒアリングをおこない、

1.“人事制度”の見直しが必要な理由

2.“なぜ今”なのか

3.そして、“before”“after”の“after”

の三点を捉えておかなければなりません。

そして、さらに重要なことは、

“真の問題点”を見つけておかなければならないことです。

社長以下、皆様(社員の方々も含めて)が

“話される問題点”は、

感覚的に捉えられておられるようなのですが・・・。

でもこれが“本当の問題点”の正鵠なのかは疑問です(汗)

 

必要なことは、

“真の問題点”“本当の悩み”“改善点”=“社長(オーナー社長)の頭の中”

を見つけることです。

具体的な“after”を確認することです。

 

山口和夫

(2014.5.29発行)